Startups zeichnen Tempo, Unschärfe und Entscheidungen unter Unsicherheit aus. Genau hier entfaltet die Chief of Staff-Rolle, oft auch CoS genannt, die volle Wirkung… als engste Bezugsperson des CEO, die Prioritäten sortiert, strategische Vorhaben in Bewegung hält und die Organisation auf Betriebsgeschwindigkeit bringt, ist sie quasi „Head of Grit“. Was ist also diese Magie der Chief of Staff-Rolle?

Wie wird man Chief of Staff

In die Rolle führen drei besonders häufige Wege:

Erstens Management Consulting, Business/Revenue Operations in Scale-ups und gelegentlich Investment Banking oder Private Equity. Wer dort gelernt hat, unter Zeitdruck funktionsübergreifend Probleme zu strukturieren, komplexe Entscheidungen vorzubereiten und Stakeholder zu synchronisieren, bringt genau jene „Hebelkompetenz“ mit, die CEOs suchen.

Zweitens gibt es interne Sprünge: High-Potential-Mitarbeitende aus Business Operations, People Operations oder aus einer exzellenten Executive-Assistant-Funktion wachsen in die Rolle hinein. Der Vorteil ist hier offensichtliche Vertrauensbasis plus Organisationswissen; die Lernkurve liegt weniger im Was, sondern im Wie auf C-Level-Bühne. Viele CEOs adressieren diese Laufbahn explizit - inklusive eines klaren Verständnisses, was nach der CoS-Phase folgt.

Drittens sieht man Personen mit Produkt-, Go-to-Market- oder Gründererfahrung, die den Sprung bewusst wählen, um inhaltliche Tiefe mit maximaler Verantwortungsbreite zu kombinieren. Oftmals steht hier im Vordergrund, Systeme zu bauen, Prioritäten zu schärfen und Organisationen skalierbar zu machen. Gerade in frühen Phasen zeigen diverse Forschungen, wie Chiefs of Staff diesen System-Fokus als Beschleuniger einbringen.

Welche Vorerfahrungen und Funktionen prägen erfolgreiche CoS?

Jenseits von Titeln ist das Muster immer gleich: geübtes Arbeiten in Ambiguität, Souveränität im Priorisieren und die Fähigkeit, seitlich wie nach oben zu führen – häufig ohne formale Weisungsbefugnis. Die besten CoS sind „T-förmige“ Generalisten mit einem tiefen Kern (z. B. Strategie, Ops, Finance oder Produkt) und breiter Anschlussfähigkeit über Funktionen hinweg. Auch wenn die oben genannten Berufsfelder besonders für einen Schritt in die CoS-Funktion vorbereiten, ist ein Track Record in funktionsübergreifenden, oft unklar definierten Aufgaben entscheidend.

Gemeinsam ist allen Pfaden: CoS ist kein „Junior-COO“, sondern eine hochgradig situationsabhängige Vertrauensfunktion mit direktem Wirkungsnachweis am Output des CEO.

Wohin führt die CoS-Rolle?

Die Exit-Optionen sind breit gefächert… genau das macht Chiefs of Staff attraktiv. Ein erheblicher Teil wechselt in die Felder, die bereits als Eintrittsrollen beschrieben wurden: Operations- und Strategierollen, Selbstständigkeit, Produkt-, Partnerships-/Growth- oder Invest-Rollen oder die nächste Chief of Staff-Rolle (oft auf größerer Bühne). Mehrere Studien zeigen, dass knapp 40% nach der CoS-Rolle eine Head-/VP-/CxO-Verantwortung und fast die Hälfte Manager-/Director-Verantwortung übernehmen.

Ein Wort zu DACH: Erwartungen kalibrieren

Im deutschsprachigen Ökosystem taucht der Titel seltener auf als im US-Tech-Kontext, die Logik ist jedoch identisch: Der größte Wert entsteht dort, wo CEO-Zeit besonders verknappt ist und die Organisation auf Skalierung umstellt. Gehaltsbänder variieren stark nach Phase, Größe und Investorentyp; Berichte aus dem deutschen Markt verorten CoS-Gesamtpakete ab rund 60.000 € aufwärts, mit deutlicher Streuung nach oben. Wichtiger als eine fixe Zahl ist ohnehin das Erwartungs-Design: klare Ziele, definierte Verantwortungsbereiche und eine Anschlussrolle, die es ermöglicht, das aufgebaute Wissen bestmöglich zu nutzen.

Was heißt das für Talente und für Gründer?

Wer CoS werden will, braucht keinen perfekten Lebenslauf, sondern Evidenz für Hebelwirkung. Messbare Resultate in funktionsübergreifenden, breit definierten Projekten; klare Kommunikation in alle Richtungen; ein Händchen dafür, Probleme zu finden, bevor sie eskalieren; und die intellektuelle Disziplin, Entscheidungen entscheidungsreif zu machen, nicht nur zu analysieren. Für Gründer gilt: CoS rechnen sich, wenn die Personen echte Entscheidungs- und Ausführungsverantwortung übernehmen und die Organisation dadurch schneller und besser wird. Die Aufgabe, diese Wirkung messbar zu machen, beginnt am ersten Tag – und endet idealerweise mit dem gezielten Übergang in die nächste Schlüsselrolle.