Die Präsenz ehemaliger Strategieberater in deutschen Konzernvorständen wächst, und mit ihr die Debatte: Sind Ex-Consultants die besseren Manager? Ein Handelsblatt-Artikel titelte zuletzt „Ex-Berater gewinnen in Konzernen weiter an Einfluss“. Demnach seien knapp ein Drittel der DAX40-Board-Mandate aktuell an frühere Consultants vergeben, die Vorstands-Quote steige ebenfalls.

Es gehört zwar immer noch zum guten Ton, als Berater zunächst unter dem C-Level einzusteigen und sich dann in diese Rolle zu entwickeln. Warum sind diese Berater aber überhaupt für diesen Job geeignet? Was fehlt ihnen? Und vor allem: Warum werden in Zukunft noch mehr Strategieberater in C-Levels sehen?

Problemlösungskompetenz, Ambiguitätstoleranz und Konzeptionsstärke

Ein Vorstandsmandat lässt sich inhaltlich in folgenden Auftrag herunterbrechen: Löse die Probleme von heute, morgen und übermorgen. Die stärksten Erfolgsprädiktoren für diesen Auftrag sind Intelligenz, Persönlichkeitseigenschaften wie beispielsweise Neugierde, Gewissenhaftigkeit und emotionale Stabilität, sowie Methodik-Skills.

Für genau diese Punkte sind die Meckies, BCGlerInnen und Bainies bekannt. Das Intelligenzniveau und die Persönlichkeit der Berater werden schon in den Rekrutierungsprozessen ermittelt und getestet; nicht zuletzt auch durch den Blick auf akademische Exzellenz. Das methodische Handwerk wird sich anschließend in Excel, PowerPoint und im Gespräch mit dem Top-Management angeeignet.

Die Arbeit in den Top-Strategieberatungen gleicht also, überspitzt gesagt, einem „Vorstands-Bootcamp“.

Leadership, Teamwork, Kommunikation und Stakeholder Management

Berater lösen Probleme nie alleine, sondern im Team. Hochfunktionale Projektteams arbeiten stark vertrauensbasiert, da jede Person maximale Eigenverantwortung für das eigene Aufgabenpaket trägt. Projektmanager erlernen situative und je nach Projektschwerpunkt transformationale Führungsstile, um der Projektdynamik gerecht zu werden. Und rezipientengerechte Kommunikation ist das Brot- und Buttergeschäft guter Strategieberater - egal, ob in der Vorstandspräsentation, in Gesprächen mit Investor, in der Austeuerung von Komitees oder auch im Austausch mit „einfachen Angestellten“.

Bei einem Seitenwechsel von Beratung zu Corporate sind diese Fähigkeiten entscheidend, um als Führungskraft nicht nur eine Daseinsberechtigung zu haben, sondern auch von Tag 1 an die Organisation aktiv mitgestalten zu können.

Druck-Resilienz

Der Punkt, der wohl am wenigsten Erklärungsbedarf hat. Strategieberater arbeiten jahrelang in Hochdruck-Projekten mit engen Deadlines und mit maximaler Wirkkraft auf den Erfolg des beratenen Unternehmens. Diese Parkettsicherheit unter widrigen Umständen erlaubt einen klaren Kopf in Krisensituationen. Eine Fähigkeit, die momentan stark nachgefragt ist.

Was fehlt

Operative Verantwortungen, disziplinarisches Führen in der Linie, Gremienarbeit… all diese Punkte konnten StrategieberaterInnen nur aus der Ferne beobachten. Das mag zwar frische Impulse fördern, sorgt bei Ex-Consultants aber gerade zu Beginn des Corporate-Pfads regelmäßig für Spannungen. Das Gefühl des „Skin in the Game“ ist für den Erfolg in der neuen Rolle essenziell; ein Ownership-Gefühl nicht nur bezüglich der Aufgaben und der KollegInnen, sondern auch bezüglich des Unternehmens zu entwickeln, bildet die Grundlage, um Schritte in Richtung eines Vorstandsmandats zu gehen.

Haltung: Die große Variable

Strategieberater mögen viele Voraussetzungen erfüllen, um als CxO erfolgreich sein zu können. Ob sie es tatsächlich sind, hängt von ihrer Haltung ab.

Im Spannungsverhältnis aus Delegation und Zentralisierung, Kontrolle und Verantwortung, Integration und Vogelperspektive formen sich Vorstandsmandat, Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg. Umso wichtiger ist es, dass die Haltung jedes Vorstandsmitglieds im Einklang mit der Vision und Mission des Unternehmens steht.

Wissen und Können führen dazu, dass die Mitarbeiter einem nicht das Vertrauen entziehen; um darüber hinaus ihr Vertrauen zu gewinnen, braucht es aber die richtige Haltung.

Warum wir mehr Consultants an Unternehmensspitzen sehen werden

Zunehmende Komplexität, wachsender Druck zur schnellen Wertschöpfung und Turnaround-Dringlichkeit: Diese Gemengelange erfordert analytische Schärfe, methodische Parkettsicherheit und Wissen um kurzfristig wirksame Transformationsprogramme - klassische Stärken der Strategieberatung. Hinzu kommt ein Signaleffekt: Unternehmen und Investoren senden mit der Rekrutierung von Consultants ein klares Signal an den Markt, Veränderung ernst zu meinen.

Berater haben durch ihren methodischen, intellektuellen und fachlichen Werkzeugkasten exzellente Voraussetzungen, um langfristig eine Vorstandsrolle anzustreben. Ob sie diese Rolle auch mit Leben füllen können, hängt aber insbesondere von ihrer Persönlichkeit ab.